Maria Candida Baumer: o que muda quando uma mulher chega ao comando?

Chegar ao comando de uma empresa amplia o poder de decisão, mas também traz cobranças, negociações e uma solidão que nem sempre aparece nas descrições dos cargos. Para Maria Candida Baumer, CEO da People & Results, entender quem ocupa essas posições exige observar como cada profissional decide, estabelece limites e enfrenta situações difíceis.

Em entrevista exclusiva ao Misses at News, a consultora apresenta sua leitura sobre as mulheres na liderança e questiona a divisão entre estilos masculinos e femininos de gestão. Ao mesmo tempo, defende uma abordagem centrada no comportamento individual e na entrega de resultados — perspectiva que também orienta seu trabalho com executivos e empresas.

Sua análise reúne a vivência no ambiente corporativo, a atuação acadêmica e os mapeamentos realizados pela consultoria. Administradora pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), mestre em Cultura Organizacional pelo COPPEAD-UFRJ e PhD em Carreira nos Países Baixos, Maria Candida passou por empresas como Nestlé, Votorantim e PwC. Além disso, é professora da Fundação Dom Cabral, ESALQ e Insper e mentora do G4 Educação.

Além dos estilos de liderança

A People & Results informa trabalhar com uma base de mais de 15 mil perfis avaliados. Nesse universo, segundo Maria Candida, características frequentemente associadas a um gênero aparecem tanto em homens quanto em mulheres.

“Discordo dessa ideia de modelo masculino ou feminino de liderança. Nosso banco mostra gente forte, posicionada, decidida, exigente e sem melindres em ambos os gêneros”, afirma.

Da mesma forma, ela relata encontrar profissionais serenos, passivos e observadores nos dois grupos. Por isso, considera que o desenvolvimento de uma liderança deve partir do perfil de cada pessoa e das exigências da função.

Ao comentar o que identifica entre profissionais que avançam na carreira, a executiva destaca a capacidade de estabelecer limites, assumir responsabilidades e compreender a cultura da organização. Em sua avaliação, essas atitudes ajudam a sustentar a permanência em posições de comando.

A consultora também afirma perceber uma redução das diferenças de tratamento entre homens e mulheres, embora ressalve que o cenário varia conforme o setor, a empresa e a maturidade da gestão.

“A diferença tem se tornado cada vez menos sobre ser mulher versus homem e mais sobre comprometimento, consistência, transparência e coragem para enfrentar os temas difíceis”, diz.

Essa é a interpretação de Maria Candida sobre sua atuação e a base da consultoria. O material apresentado, porém, não detalha os recortes por gênero nem os procedimentos necessários para extrapolar essas conclusões para o mercado de trabalho brasileiro.

As negociações do topo

Quando a conversa passa da chegada à permanência na liderança, Maria Candida chama a atenção para as relações que mudam depois de uma promoção. Tornar-se chefe de antigos colegas, por exemplo, pode exigir a reconstrução de vínculos e a definição de novos limites.

“O comando é solitário, para todos os ocupantes”, resume.

Além disso, a vida familiar entra nas negociações sobre disponibilidade, rotina e responsabilidades. Nas conversas que mantém com executivas, a consultora relata encontrar mulheres que se sentem em dívida com a maternidade. Também menciona trajetórias de profissionais que não tiveram filhos, por escolha ou por circunstâncias pessoais.

Esses relatos, contudo, não permitem estabelecer a maternidade ou a ausência de filhos como condição para o avanço profissional. Eles expõem decisões e tensões presentes nas trajetórias acompanhadas pela entrevistada.

Na avaliação de Maria Candida, os homens também passaram a encontrar mais espaço para negociar questões familiares, ainda que nem todos utilizem essa possibilidade. Assim, a discussão sobre conciliação atravessa tanto os acordos individuais quanto as expectativas das empresas sobre quem ocupa o comando.

Avaliar com evidências

A defesa de critérios objetivos aparece também quando a executiva aborda contratação, promoção e sucessão. Para ela, as empresas têm aprimorado o mapeamento de profissionais, a checagem de evidências e os processos de avaliação.

Nesse ponto, Maria Candida adota uma posição crítica às cotas quando, em sua avaliação, a nomeação não é acompanhada de resultados. A mesma cobrança, afirma, deve alcançar homens que não atendem às exigências do cargo.

Sua posição coloca a entrega individual no centro da discussão. Entretanto, os dados apresentados no material não permitem comparar o desempenho de pessoas promovidas por diferentes políticas de contratação ou demonstrar uma relação entre cotas e menor capacidade profissional.

Para a consultora, o acompanhamento precisa continuar depois da escolha de uma liderança. Métricas, avaliações periódicas e discussões entre gestores seriam formas de identificar a distância entre o que se espera de alguém e o que essa pessoa efetivamente realiza.

Do corporativo ao próprio negócio

A relação entre autonomia e cobrança também atravessa a trajetória de Maria Candida. Antes de se dedicar à People & Results, ela acumulou vivência em grandes empresas e em processos de desenvolvimento humano, governança e internacionalização.

O negócio começou a partir de um CNPJ utilizado para emitir notas fiscais das aulas que ministrava. Posteriormente, a procura de alunos e executivos por orientação ampliou os atendimentos individuais e abriu espaço para o trabalho com organizações. Ao retornar ao Brasil, em 2012, decidiu não retomar a carreira em multinacionais.

A mudança trouxe mais liberdade para definir caminhos. Em contrapartida, também alterou a forma como seu trabalho passou a ser avaliado.

“No empreendedorismo, você é contratado e demitido todos os dias pelos clientes”, afirma. “O dia ruim é encarado sem um amortecedor corporativo.”

Segundo ela, deixar uma grande organização significa perder parte da estrutura de apoio e das possibilidades de dividir decisões com outros profissionais. Por isso, a autonomia vem acompanhada de uma exposição maior às consequências de cada escolha.

A cultura entra na conversa

Hoje, a atuação da People & Results inclui diagnóstico de cultura, avaliação de potencial, desenvolvimento de lideranças, sucessão e orientação de carreira para executivos. Segundo a empresa, os serviços corporativos representam 80% do faturamento.

A consultoria também publica o Observatório de Liderança, que combina avaliações de personalidade com entrevistas de executivos. A proposta é examinar como características individuais se relacionam com as demandas das organizações.

Para Maria Candida, esse trabalho exige que a própria liderança aceite olhar para suas dificuldades. Afinal, quem toma decisões também pode contribuir para os problemas que pretende resolver.

“Quando um fundador ou diretor percebe que o seu próprio perfil pode estar travando o negócio, ele não quer uma comunicação fofa; ele quer um diagnóstico preciso e um plano de ação para garantir a longevidade da companhia”, afirma.

Entre a carreira corporativa, a sala de aula e o empreendedorismo, a executiva mantém essa cobrança como eixo de sua atuação: ampliar o poder de decisão também exige disposição para examinar as próprias escolhas.