Gabriela Dias: “Growth sem reputação é efêmero; é como comprar atenção o tempo todo”

Impulsionar um post, investir em mídia, entrar em uma trend ou produzir mais conteúdo. As ferramentas para conquistar visibilidade nunca foram tão acessíveis. Mas aparecer diante do consumidor não significa ser lembrado por ele — muito menos conquistar sua confiança.

Para Gabriela Dias, neurocomunicóloga, jornalista e CEO da GET Comunicações, essa é uma das questões centrais para o futuro do marketing. Em um ambiente saturado de mensagens, as marcas precisam compreender não apenas o que as pessoas veem, mas como interpretam, sentem e guardam aquilo que recebem.

“A disputa é por atenção, a gente passou por essa fase, passa ainda, mas agora a disputa é por significado”, afirma Gabriela, em entrevista para a série O Futuro do Marketing, do Misses at News.

Sua especialidade é a neurocomunicação, campo que aplica conhecimentos da neurociência e do comportamento humano às estratégias de comunicação. A premissa é que nenhuma mensagem chega ao cérebro de maneira neutra: memórias, emoções, experiências anteriores e o contexto influenciam a maneira como cada pessoa a interpreta.

Atenção não basta

Uma das consequências dessa abordagem é repensar a maneira como as empresas avaliam o sucesso de suas estratégias. Cliques, visualizações e alcance continuam importantes, mas não necessariamente revelam o que o público pensa ou sente sobre uma marca.

“Não adianta só chamar atenção se a mensagem não deixa memória, se não gera associação positiva, se não sustenta a reputação”, diz Gabriela.

Ela cita o Nubank como exemplo de uma empresa que conseguiu construir associações reconhecíveis. O roxo, a linguagem simples e a proposta de desburocratizar os serviços bancários se tornaram elementos recorrentes de sua comunicação.

Para Gabriela, essa repetição ajuda a criar familiaridade e reforça o posicionamento da marca diante de concorrentes tradicionais.

O desafio aumenta quando a empresa precisa explicar produtos, tecnologias ou assuntos complexos. É comum, segundo ela, encontrar comunicações que tentam apresentar muitos dados, argumentos e termos técnicos de uma vez, dificultando a compreensão.

O resultado pode ser uma sobrecarga cognitiva, com baixa retenção da mensagem.

A saída tampouco é simplificar tudo indiscriminadamente. “Não é empobrecer, mas também não é gerar sobrecarga. É tornar acessível sem perder profundidade.”

Gabriela menciona a comunicação da Microsoft sobre inteligência artificial como exemplo. Em vez de concentrar o discurso nas características técnicas da tecnologia, a empresa costuma apresentar aplicações práticas do Copilot, como produtividade, automação e organização de informações.

A lógica é conectar informações novas a situações que já fazem parte do repertório das pessoas.

A conta da reputação

Essa preocupação com a maneira como uma marca é percebida também aparece em uma das principais críticas de Gabriela ao marketing atual: a tendência de avaliar todas as iniciativas com métricas de performance.

“Growth sem reputação é efêmero porque ele pode até acelerar a aquisição”, afirma. “Ele pode gerar tráfego, lead, venda, visibilidade.”

O problema começa quando a empresa depende exclusivamente desses estímulos para continuar crescendo.

“Se a marca não constrói confiança, ela vai ficar sempre dependendo de estímulo constante. É como se tivesse que comprar atenção o tempo todo.”

Gabriela defende que crescimento e reputação sejam trabalhados de maneira integrada, embora respondam a objetivos diferentes.

Enquanto o growth se concentra em aquisição, performance e escala, a gestão da reputação busca construir credibilidade e preferência ao longo do tempo. Uma marca conhecida e considerada confiável pode encontrar menos resistência na hora da compra e conquistar mais indicações espontâneas.

“Não adianta medir a reputação através da mesma régua do marketing digital”, diz.

Na prática, isso exige aproximar campanhas de aquisição, posicionamento institucional e assessoria de imprensa, área em que Gabriela também atua.

Ela questiona, por exemplo, a expectativa de que uma reportagem publicada na imprensa seja avaliada apenas pelo número de leads gerados.

Uma exposição qualificada pode ajudar a consolidar a autoridade de uma empresa sobre determinado assunto, mesmo que seu efeito não apareça imediatamente nas métricas de conversão.

“O growth vai acelerar, ele precisa. Só que a reputação sustenta.”

Aparecer ou ser referência?

A diferença entre visibilidade e autoridade também ajuda a explicar por que algumas marcas conseguem estabelecer vínculos que ultrapassam os atributos de seus produtos.

Gabriela cita a Dove e sua campanha pela Beleza Real, lançada em 2004, que passou a questionar padrões estéticos e colocar mulheres com diferentes características no centro da comunicação.

Ao fazer isso, a marca de produtos de higiene e beleza ampliou sua presença em discussões sobre autoestima, autenticidade e representação feminina.

“Ela deixou de falar apenas do produto em si e passou a ocupar um território de autoestima, de autenticidade, de representação”, observa.

Para Gabriela, construir autoridade depende dessa consistência entre discurso, posicionamento e experiência. Também exige evidências, porta-vozes preparados e presença nos espaços certos.

“Sair na mídia por sair não necessariamente constrói reputação.”

A mesma lógica vale para a comunicação corporativa. Uma liderança pode aparecer frequentemente em entrevistas, eventos e redes sociais sem necessariamente ser reconhecida como referência em sua área. O que sustenta essa posição é a capacidade de contribuir com conhecimento, pontos de vista e informações relevantes.

IA pede discernimento

Se a reputação depende de coerência e confiança, a disseminação da inteligência artificial acrescenta outra preocupação: o que acontece quando empresas passam a automatizar também a construção de suas mensagens?

Gabriela é entusiasta da tecnologia. Usa IA para acelerar pesquisas, organizar informações, analisar dados, identificar padrões e apoiar o desenvolvimento de estratégias.

Mas alerta para o risco de transferir às ferramentas decisões que exigem conhecimento do público e compreensão do contexto.

“A IA vai processar muita coisa, mas ela não vive o dia a dia, não vive, inclusive, a cultura da empresa.”

Ela conta que já discordou de recomendações produzidas com apoio de inteligência artificial durante um planejamento estratégico porque havia estudado o público e entrevistado consumidores.

“Eu conheço o perfil, eu conheço o público, eu já estudei, já mergulhei, já entrevistei as pessoas.”

Há também uma preocupação com a qualidade dos conteúdos produzidos em escala. Na relação com a imprensa, Gabriela percebe resistência de jornalistas a textos que apresentam uma linguagem excessivamente padronizada e pouco natural.

Outro risco, em sua avaliação, é que o uso indiscriminado dessas ferramentas enfraqueça habilidades profissionais, especialmente a escrita e a capacidade de organizar o próprio pensamento.

“Não deixe isso acontecer. Treine o seu cérebro, leia, escreva mais.”

Para ela, a IA deve funcionar como uma copiloto, ampliando a capacidade operacional das equipes, sem substituir a análise humana.

A distinção ganha importância em situações delicadas, como crises de reputação, comunicação interna e relacionamento com diferentes públicos. Uma palavra mal colocada pode comprometer relações construídas ao longo de anos.

“Quem vai continuar decidindo o que deve ser dito, como deve ser dito, para quem, em que momento, com quais implicações, é humano.”

O valor da escuta

Entre todas as competências necessárias para o futuro da comunicação, Gabriela destaca uma que considera cada vez mais negligenciada: ouvir.

“Ninguém tem tempo, é tudo corrido, joga na IA que ela resolve, e não é bem assim.”

Na avaliação dela, o ritmo das operações e a pressão por produzir conteúdo fazem com que muitas empresas dediquem pouco tempo a conversar diretamente com as pessoas que desejam alcançar.

Isso significa sair das apresentações e dos relatórios, observar comportamentos, visitar pontos de venda, entrevistar consumidores e compreender as condições em que produtos e serviços são utilizados.

“Quem vai se diferenciar vai ser quem ouvir, quem escutar.”

A escuta também precisa continuar depois que uma campanha entra no ar. Afinal, a maneira como uma mensagem é recebida nem sempre corresponde à intenção de quem a criou.

“A mensagem não terminou ali, quando você criou o conteúdo e divulgou. Ela vai terminar depois, quando a gente analisa como ela é percebida, como ela é interpretada, como ela é lembrada pelo outro.”

Gabriela usa o Spotify Wrapped como exemplo de uma empresa que transforma informações sobre o comportamento dos usuários em comunicação.

A retrospectiva anual reúne músicas, artistas e hábitos de consumo de cada pessoa e os apresenta em um formato personalizado, que incentiva o compartilhamento nas redes sociais.

A iniciativa ilustra, para ela, como conhecer o público permite criar mensagens mais relevantes e capazes de estimular a participação espontânea.

Conhecimento antes do palco

Ao falar sobre mulheres que desejam empreender ou assumir posições de liderança na comunicação, Gabriela volta ao tema da autoridade, desta vez sob a perspectiva da carreira.

Seu primeiro conselho é investir continuamente em formação e repertório.

“Tem muita gente que já quer aparecer, que já quer ir para palco, que quer estar na frente de muita coisa, mas não tem repertório. E a autoridade vai ser construída nisso.”

O conhecimento, segundo ela, também ajuda mulheres empreendedoras a reconhecer e precificar o próprio trabalho, além de desenvolver uma maneira de se posicionar que não dependa da imitação de outros modelos de liderança.

“Não precisa imitar modelos que não cabem em você.”

Gabriela também valoriza competências como sensibilidade, empatia e capacidade de interpretar contextos, frequentemente classificadas como soft skills, mas que considera estratégicas para quem trabalha com pessoas e marcas.

Ela acredita que a maturidade profissional contribui para desenvolver a segurança necessária para defender decisões baseadas na observação, na pesquisa e na experiência.

“A maturidade nos dá espaço para falar assim: não, eu vou sustentar isso porque eu senti, eu percebi, eu escutei, eu fui atrás.”

Para Gabriela, ampliar a presença de mulheres em posições de influência também significa trazer outras experiências e perspectivas para as histórias que as empresas contam.

“Quanto mais mulheres ocuparem esse espaço, souberem ocupar esse espaço com profundidade, com responsabilidade, mais plurais vão ficando as nossas narrativas.”

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