IAB Adtech & Branding: painel com mulheres líderes cobra mais poder e menos discurso

O mercado já acumula evidências de que ter mais mulheres na alta liderança faz diferença nos negócios. Estudos da McKinsey vêm mostrando há anos uma associação entre maior diversidade de gênero nas equipes executivas e melhor desempenho financeiro. Ainda assim, em 2026, quanto mais alto o cargo, menor a presença feminina.

O que falta, então, pra que mais mulheres cheguem ao topo?

A pergunta esteve no centro do painel “Por que ainda estamos falando de liderança feminina em 2026?”, realizado durante o IAB Adtech & Branding 2026, que aconteceu nos dias 15 e 16 de setembro, em São Paulo. O Misses at News esteve lá para ouvir executivas que estão entre as poucas mulheres que conseguiram chegar aos postos mais altos de decisão.

No palco estavam Gláucia Montanha, CEO da Artplan São Paulo e da Convert Digital Business; Manzar Feres, diretora de Negócios em Publicidade da Globo; e Tavane Gurdos, diretora-geral do Pinterest no Brasil. A mediação ficou a cargo de Daniela Graicar, CEO da PROS.

As executivas analisaram os obstáculos que ainda limitam a ascensão profissional das mulheres. Além disso, abordaram redes de apoio, diferentes estilos de liderança e o impacto da inteligência artificial nas contratações.

O topo resiste

A pergunta que deu nome ao painel continua atual porque a igualdade ainda não chegou aos principais espaços de decisão.

Dados globais divulgados pelo LinkedIn ajudam a dimensionar essa distância. As mulheres representam 46% dos profissionais em cargos de entrada, mas ocupam somente 23% das posições de C-level. Além disso, respondem por apenas 19% dos cargos de CEO.

A presença feminina na alta liderança cresceu de 26,7%, em 2015, para 29,6%, em 2023. Desde então, porém, permanece estagnada. No ritmo atual, a paridade pode levar cerca de 90 anos.

Portanto, não basta ampliar a entrada de mulheres no mercado. É necessário observar quem recebe promoções, assume projetos estratégicos, ganha visibilidade e chega ao comando.

Resultado não basta

Um dos pontos levantados por Manzar Feres foi a crença de que um bom trabalho será reconhecido automaticamente. Segundo a executiva, muitas mulheres esperam que os resultados falem por si. Porém, o avanço profissional também depende de visibilidade, posicionamento e articulação.

“Precisamos mostrar, precisamos dizer e deixar claro o que estamos entregando. Precisamos falar das nossas opções de uma forma muito explícita e direta”, afirmou.

Para Manzar, os homens aprenderam antes a construir redes e acionar contatos profissionais. Entretanto, as mulheres começam a avançar nesse aspecto ao fortalecer conexões entre si.

“A gente não tem problema em pedir ajuda. A gente não tem problema em buscar um contato que outra tem. É isso que a gente precisa fazer, de forma explícita, direta e sem culpa”, disse.

Assim, o networking não deve ser tratado como uma atividade acessória. Ele faz parte da construção da carreira e influencia quem será lembrado quando surgirem oportunidades.

Apoio que promove

Manzar também destacou o papel dos sponsors. Diferentemente dos mentores, que oferecem conselhos, os patrocinadores de carreira usam sua influência para defender profissionais e abrir caminhos nas organizações.

A executiva citou um estudo da McKinsey segundo o qual as mulheres ainda contam com menos sponsors do que os homens. Essa diferença reduz o acesso a conexões, projetos relevantes e oportunidades de promoção.

“Sempre tive sponsors e mentores que me ajudaram muito, dando dicas, criando conexões e me apoiando de fato”, contou.

Entretanto, a responsabilidade pela mudança não pode recair apenas sobre as mulheres. As empresas também precisam criar esses espaços de forma intencional.

“O apoio que tivemos durante os nossos desafios precisa chegar, de fato, a todas as mulheres”, afirmou Manzar.

O rótulo de “difícil”

O julgamento desigual dos comportamentos de liderança também apareceu no debate. Características vistas como firmeza ou autoridade nos homens podem render às mulheres o rótulo de “difíceis”.

Questionada por Daniela Graicar sobre ter precisado escolher entre defender suas convicções e evitar essa classificação, Manzar afirmou que sempre buscou preservar sua autenticidade.

“Eu sempre fui eu mesma e, às vezes, fui considerada um pouco difícil. Mas essa etiqueta de ‘difícil’ que as mulheres recebem não é aplicada aos homens da mesma maneira diante dos mesmos comportamentos”, disse.

Para a executiva, uma liderança eficiente precisa ser genuína. Isso inclui discordar, fazer perguntas difíceis e defender o negócio, desde que essas atitudes venham acompanhadas de respeito.

“Discordar faz parte. Fazer perguntas difíceis faz parte. Eu não gastaria tempo tentando ser o que vocês não são”, aconselhou.

Confiança tem formas

Tavane Gurdos questionou os modelos tradicionais de liderança. Para ela, o mercado costuma associar confiança à rapidez de resposta, ao tom de voz e à disposição de falar primeiro.

No entanto, nem todo silêncio representa insegurança. Em determinadas situações, observar o ambiente antes de intervir pode ser uma escolha estratégica.

“Vi mulheres incríveis sabendo a hora de silenciar para fazer a leitura do ambiente. Depois, elas começaram a pautar perguntas difíceis de maneira calma, tranquila, firme e clara”, afirmou.

Segundo Tavane, esse comportamento também produz influência e impacto. Por isso, as organizações precisam ampliar a própria definição de confiança.

“Um silêncio que, às vezes, pode parecer falta de posicionamento é, na verdade, um momento estratégico. É um olhar que todo líder precisa ter”, explicou.

IA sem moral

A inteligência artificial acrescenta uma nova camada ao debate. Empresas já utilizam algoritmos para organizar currículos, selecionar candidatos e apoiar contratações. Contudo, essas ferramentas aprendem com bases históricas marcadas pela desigualdade.

Durante o painel, Daniela Graicar perguntou se o mercado corre o risco de automatizar os mesmos vieses que passou décadas tentando combater.

“IA não tem moral. Ela é estatística e base histórica. Se a gente a alimenta com a base histórica dos comportamentos, ela vai responder da mesma forma”, alertou Gláucia Montanha.

Para a executiva, as organizações não podem transferir integralmente suas decisões às máquinas.

“A gente não pode terceirizar para ela. Existem várias formas de usar a inteligência artificial, mas ela não precisa ser usada exatamente nesse lugar, porque vai reproduzir comportamentos e vieses históricos”, afirmou.

O alerta ganha importância diante da expansão das carreiras ligadas à tecnologia. Um levantamento do LinkedIn sobre o mercado de inteligência artificial mostra que as mulheres representaram somente 26% das contratações para funções de IA nos Estados Unidos em 2025. Em 27 países, elas ocupam apenas 13% dos cargos de C-level ligados à IA em empresas especializadas nessa tecnologia.

Portanto, as empresas precisam impedir que os algoritmos reforcem obstáculos à entrada e à promoção de mulheres. Ao mesmo tempo, devem ampliar a participação feminina entre as pessoas que desenvolvem e governam essas ferramentas.

Mudança intencional

As falas mostraram que o avanço da liderança feminina não depende apenas de esforço individual. Autoconfiança, posicionamento e networking importam, mas não substituem políticas empresariais consistentes.

Para destravar o topo, as organizações precisam acompanhar promoções e remuneração, ampliar o acesso a projetos estratégicos e criar programas de patrocínio de carreira. Além disso, devem revisar critérios de avaliação e auditar os sistemas de inteligência artificial usados nas contratações.

Se o mercado ainda precisa falar sobre liderança feminina em 2026, é porque a presença das mulheres cresceu mais rapidamente do que o poder compartilhado com elas. O próximo passo, portanto, não é apenas ampliar a participação. É transformar quem decide.