Na era da IA, empatia, criatividade e julgamento são as habilidades mais disputadas
À medida que a tecnologia assume tarefas de execução, empresas passam a exigir mais discernimento, repertório e capacidade de decisão
Nunca houve tantas ferramentas capazes de escrever um texto, resumir uma reunião, organizar dados, montar uma apresentação ou criar dezenas de versões para uma mesma campanha. Ainda assim, o trabalho não parece ter ficado mais simples.
Em muitos casos, aconteceu o contrário: quanto mais a inteligência artificial acelera a execução, maior se torna a responsabilidade de decidir o que fazer com aquilo que ela entrega.
É nesse ponto que competências durante muito tempo chamadas de “soft skills” começam a ocupar o centro das transformações no mercado de trabalho. Empatia, criatividade, julgamento, liderança e capacidade de adaptação já não aparecem apenas como complementos desejáveis em uma vaga. Elas passam a definir o que ainda precisa ser feito por pessoas quando parte das tarefas pode ser automatizada.
O Global AI Jobs Barometer 2026, da PwC, ajuda a dimensionar essa mudança. O levantamento analisou mais de 1 bilhão de anúncios de emprego em 27 países e territórios, distribuídos por seis continentes. Nas ocupações mais expostas à IA, as novas tarefas incorporadas aos postos de trabalho têm probabilidade 2,5 vezes maior de depender de habilidades intensamente humanas, como empatia, julgamento e criatividade, em comparação com as funções menos expostas à tecnologia.
O dado desmonta uma leitura simplista segundo a qual a IA apenas substitui competências humanas. Na prática, ela também muda o lugar em que essas competências são exigidas. Se a tecnologia produz, organiza e sugere, alguém ainda precisa compreender o contexto, identificar riscos, fazer escolhas e responder por elas.
Quem decide no final?
Em áreas como publicidade, marketing, mídia e comunicação, essa divisão já pode ser observada no cotidiano. Ferramentas generativas criam textos, imagens, roteiros, planejamentos, relatórios e alternativas de campanha em poucos minutos. A velocidade aumentou, assim como o volume de possibilidades disponíveis.
Mas uma campanha não se torna adequada porque foi bem executada. Um texto pode estar correto e ainda assim errar o tom. Uma imagem pode ser visualmente atraente e reproduzir um estereótipo. Uma análise pode organizar centenas de dados sem perceber o que realmente importa para aquela marca, comunidade ou audiência.
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É aí que entra o julgamento profissional: saber o que perguntar, desconfiar de uma resposta aparentemente pronta, reconhecer uma associação problemática, compreender sensibilidades culturais e decidir quando uma ideia deve ser aprimorada — ou simplesmente descartada.
A criatividade também muda de função. Em vez de ser entendida apenas como a capacidade de gerar opções, ela passa a envolver seleção, combinação, repertório e intenção. Afinal, uma ferramenta pode apresentar cem caminhos. O desafio humano é saber qual deles faz sentido e por quê.
O mesmo vale para a empatia. Ela não se resume a escrever mensagens gentis ou adotar um tom acolhedor. No trabalho, significa compreender públicos que não vivem a mesma realidade de quem cria, perceber impactos que não aparecem imediatamente nos dados e considerar como uma decisão afeta pessoas diferentes.
O júnior ficou mais sênior
A transformação traz, porém, uma contradição importante. As tarefas repetitivas que a IA ajuda a reduzir eram também aquelas por meio das quais muita gente aprendia uma profissão.
Revisar documentos, fazer pesquisas preliminares, montar versões iniciais, acompanhar profissionais mais experientes e executar etapas menores de um projeto permitiam entender processos, observar decisões e formar repertório. Ao assumir parte desse trabalho, a tecnologia pode encurtar o período de aprendizagem — sem necessariamente preparar quem está começando para as responsabilidades que vêm depois.
O estudo da PwC aponta que vagas de entrada altamente expostas à IA estão sete vezes mais propensas a exigir competências tradicionalmente associadas a profissionais seniores, como liderança motivacional e capacidade de orientar outras pessoas. Nos Estados Unidos, os postos classificados pelo levantamento como funções de entrada “seniorizadas” cresceram 35% desde 2019.
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Na prática, as empresas passam a esperar julgamento, autonomia e pensamento estratégico mais cedo. O problema é que essas capacidades não surgem automaticamente quando uma ferramenta assume as tarefas básicas.
Sem espaços para observar, testar, errar e receber orientação, profissionais mais jovens podem ser cobrados por uma maturidade que ainda não tiveram oportunidade de desenvolver. Para as empresas, o risco é trocar processos de formação por uma expectativa vaga de que cada pessoa aprenda sozinha a trabalhar com a tecnologia.
⚠️ Alerta
A IA está assumindo parte do trabalho rotineiro que antes servia como aprendizado prático, principalmente para profissionais em início de carreira. Mas, para que ela realmente funcione, são necessários profissionais capazes de avaliar, julgar e contextualizar suas respostas — o que exige experiência, repertório e capacidade de decisão. A questão é: como formar novos profissionais se as etapas em que eles aprendiam estão desaparecendo?
Reconhecer o humano
Há ainda uma discussão especialmente relevante para as mulheres. Muitas das habilidades agora valorizadas pelo mercado foram historicamente associadas a elas — e, justamente por isso, frequentemente tratadas como traços naturais, não como competências profissionais.
Escutar, mediar conflitos, perceber desconfortos, organizar relações, antecipar necessidades e cuidar do clima de uma equipe exigem atenção, experiência e energia. Ainda assim, esse trabalho costuma aparecer pouco nas descrições de cargo, nos critérios de promoção e nas políticas de remuneração.
O risco é que a nova valorização das “habilidades humanas” aumente a cobrança sem aumentar o reconhecimento. Mulheres podem continuar sendo chamadas a acolher colegas, administrar tensões, melhorar a comunicação e manter equipes conectadas, enquanto os resultados considerados estratégicos permanecem atribuídos a outras pessoas.
Se empatia, julgamento e capacidade de articulação se tornam decisivos para os negócios, precisam ser avaliados como competências — com critérios claros, oportunidades de desenvolvimento e impacto real na progressão profissional. Não basta incluir “boa comunicação” ou “inteligência emocional” em uma lista de requisitos.
Também será necessário rever quem recebe espaço para tomar decisões. Julgamento profissional se desenvolve quando há acesso a informações, participação em discussões estratégicas e autonomia para escolher. Cobrar discernimento de profissionais mantidas longe dos centros de decisão é apenas transferir responsabilidade sem distribuir poder.
Eficiência não mede tudo
A IA tornou mais fácil contar quantos textos foram produzidos, quantas peças foram adaptadas ou quanto tempo uma tarefa levou. Mas as capacidades que ganham importância nesse novo cenário são justamente as mais difíceis de medir em um dashboard.
Como calcular o valor de perceber um risco antes que ele se transforme em crise? E de evitar que uma campanha exclua parte do público? Como fazer a pergunta que muda um projeto? E o valor de reconhecer que uma solução eficiente não é necessariamente uma boa solução?
Se as empresas continuarem avaliando desempenho apenas por volume, velocidade e redução de custos, poderão desestimular as competências que afirmam buscar. Julgamento exige tempo para analisar. Criatividade precisa de repertório e espaço para experimentação. Empatia pressupõe escuta — uma atividade pouco compatível com agendas permanentemente lotadas.
O desafio, portanto, não é apenas ensinar profissionais a usar ferramentas de IA. É reorganizar o trabalho para que as pessoas possam exercer aquilo que a tecnologia não resolve sozinha.
Isso envolve preservar espaços de formação para quem está começando, reconhecer trabalhos relacionais que permanecem invisíveis, criar critérios mais amplos de avaliação e permitir que diferentes profissionais participem das decisões.
A IA pode acelerar a produção de respostas. O mercado continuará precisando de gente capaz de perceber quando nenhuma delas é suficiente.
Danae Stephan
Editora, produtora, leitora compulsiva e inimiga do lugar-comum há mais de 30 anos. Hoje à frente do "Misses at News", já passou por "Folha de S.Paulo", Editora Abril, Editora Globo, "UOL" e "Glamurama", entre outros.
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