O eixo do poder começa a mudar — e as velhas regras de liderança também
Com mais mulheres em posições de comando, mercado de comunicação começa a rever critérios de autoridade, desempenho e poder construídos ao longo de décadas
O avanço das mulheres em posições de liderança na comunicação ainda é lento e desigual. Mas há uma mudança menos fácil de medir acontecendo junto com ele: à medida que novas executivas chegam ao comando de agências, empresas, redações e conselhos, começam também a entrar em discussão os modelos de autoridade que prevaleceram nesses ambientes por décadas.
Na física, a precessão descreve a mudança de orientação do eixo de um corpo em rotação. O movimento continua, mas sua direção se altera. A metáfora ajuda a olhar para um mercado que segue orientado por resultados, influência, velocidade e poder, mas começa a admitir outras formas de exercer liderança.
Isso não significa atribuir às mulheres um estilo único de gestão, muito menos substituir um padrão masculino por um supostamente feminino. A mudança está em ampliar aquilo que uma organização reconhece como competência: quem decide, de que maneira decide, como constrói autoridade e quais comportamentos são valorizados quando alguém chega ao topo.
O poder ainda afunila
Os números mostram que esse movimento está longe de estar concluído.
A edição de 2025 do estudo Women and Leadership in the News Media, do Reuters Institute, analisou 240 marcas jornalísticas em 12 mercados. As mulheres ocupavam 27% dos principais cargos editoriais, embora representassem, em média, 40% dos jornalistas nesses países. Em 2024, eram 24%.
No Brasil, houve recuo: a participação feminina entre os principais editores passou de 22%, em 2024, para 21%, em 2025, segundo análise da FENAJ.
A desigualdade aparece também fora das redações. O Panorama Mulheres 2025, realizado pelo Instituto Talenses Group em parceria com o Núcleo de Estudos de Gênero do Insper, mostrou que apenas 17,4% das empresas brasileiras com presidência formalizada eram comandadas por mulheres.
Nos conselhos de administração analisados, elas ocupavam 17,1% das cadeiras. Em 57,4% deles, não havia nenhuma mulher.
A distância até o topo, portanto, continua evidente. Mas observar apenas a quantidade de mulheres que chegam lá deixa escapar outra discussão: o quanto essas profissionais precisam se adaptar a modelos de liderança estabelecidos antes delas — e o quanto conseguem alterá-los.
Quem já ocupa o topo
Na publicidade, algumas mudanças recentes ajudam a tornar esse movimento visível.
Em 2025, a Forbes Brasil reuniu executivos de algumas das principais agências do país. Entre as participantes estavam Marcia Esteves, hoje CEO da Felina e presidente da ABAP; Karina Ribeiro, CEO da VML; Tatiana Pacheco, CEO da Cheil Brasil; Camila Hamaoui, presidente da Wieden + Kennedy; e Tatiana Marinho, sócia e CEO da Gana.
A presença dessas executivas importa não apenas pela ocupação das cadeiras. Elas comandam negócios, equipes, relações com clientes, estratégia e crescimento — áreas historicamente associadas aos núcleos mais duros de decisão das empresas.
O mesmo vale para quem criou caminhos próprios. Dilma Campos, CEO da Nossa Praia.ag e CSO da Biosphera.ntwk, construiu sua atuação aproximando diversidade, sustentabilidade e modelo de negócio, segundo reportagem da Forbes Brasil. Na Gana, Tatiana Marinho defende uma estrutura capaz de permitir o crescimento de profissionais de diferentes perfis.
Em outro segmento da indústria, Priscila Pellegrini assumiu em 2025 o cargo de CEO da Holding Clube, grupo com sete empresas de comunicação e marketing de experiência.
Sua trajetória chama atenção para uma situação frequente: a responsabilidade costuma chegar antes do reconhecimento formal. Mulheres administram operações, pessoas, orçamentos e crises e, muitas vezes, só depois recebem o cargo correspondente ao trabalho que já desempenhavam.
A régua da autoridade
Chegar ao comando também não encerra a disputa.
Mulheres em posições de liderança convivem com expectativas contraditórias: precisam demonstrar firmeza sem serem consideradas duras, ambição sem parecer ameaçadoras, capacidade de ouvir sem serem vistas como inseguras.
Não se trata apenas de preconceito explícito. Parte dessas cobranças está embutida na própria ideia de como um líder deve se comportar.
Durante muito tempo, autoridade foi associada a controle, centralização, disponibilidade permanente, respostas rápidas e domínio da sala. O problema aparece quando esses comportamentos deixam de ser uma possibilidade e passam a funcionar como medida universal de competência.
Nesse cenário, a mulher pode chegar ao cargo e continuar submetida à mesma régua que ajudou a mantê-la distante dele.
É justamente essa régua que começa a ser questionada.
Quando o eixo muda
Não existe um modelo feminino de liderança. Mulheres não são naturalmente mais empáticas, colaborativas ou cuidadosas, assim como homens não nascem mais assertivos, racionais ou competitivos.
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Mas características culturalmente associadas ao feminino foram durante muito tempo tratadas como secundárias no ambiente profissional. Escuta, capacidade de construir confiança, inteligência relacional, leitura de contexto e desenvolvimento de pessoas dificilmente tinham o mesmo peso atribuído a velocidade, assertividade ou capacidade de impor decisões.
Essa hierarquia começa a perder força.
Em ambientes atravessados por crises de reputação, inteligência artificial, polarização, mudanças rápidas de comportamento e crescente desconfiança nas instituições, capacidade de articulação e leitura de contexto também se tornam competências de negócio.
Isso não significa trocar a cobrança por resultado por uma ideia vaga de liderança acolhedora. Significa admitir que resultado pode ser alcançado sem transformar exaustão em prova de comprometimento ou centralização em sinônimo de autoridade.
No lado dos anunciantes, Camila Novaes, diretora de marketing da Visa Brasil e líder do Comitê de Inclusão e Diversidade da empresa, atua em uma combinação que inclui dados, inteligência artificial, construção de marca e inclusão. O exemplo ajuda a romper outra separação ainda comum nas empresas: a ideia de que diversidade pertence a uma agenda lateral, distante das decisões centrais de negócio.
Nos conselhos, a presença de Rachel Maia, integrante do conselho de administração da Vale, aponta para movimento semelhante. Sua atuação envolve temas como sustentabilidade, auditoria, riscos, pessoas e remuneração — assuntos diretamente relacionados ao futuro e à governança da companhia.
O que está em jogo, portanto, não é apenas quem representa diversidade dentro das empresas, mas quem participa das decisões sobre capital, crescimento, risco e sucessão.
Da presença ao poder
A discussão ganha outra dimensão na comunicação porque quem ocupa espaços de decisão também interfere sobre quem ganha voz.
O Global Media Monitoring Project 2025, divulgado pela ONU Mulheres e pela WACC, mostrou que mulheres correspondiam a apenas 26% das pessoas ouvidas ou retratadas nas notícias. Apenas 2% das matérias analisadas desafiavam claramente estereótipos de gênero.
O levantamento também encontrou diferença conforme a autoria: nas reportagens produzidas por mulheres, 29% das fontes ou personagens eram mulheres. Entre as matérias feitas por homens, a proporção era de 24%.
Não existe uma relação automática entre ter uma mulher no comando e produzir conteúdo mais diverso. Mas quem participa da escolha de pautas, fontes, campanhas e investimentos interfere sobre quem será considerado relevante, especialista ou digno de atenção.
É nesse ponto que representatividade e poder deixam de ser sinônimos.
Ter mulheres em uma fotografia de liderança diz pouco se elas não controlam recursos, não interferem nas decisões ou continuam submetidas aos mesmos critérios que restringiram sua chegada.
A transformação depende também de estruturas concretas: processos transparentes de promoção, remuneração equivalente, redes de mentoria e patrocínio, proteção contra assédio, flexibilidade sem punição profissional e avaliações que não confundam disponibilidade permanente com desempenho.
O próprio Panorama Mulheres 2025 destaca a necessidade de metas e compromissos institucionais para que a equidade deixe de depender apenas de iniciativas pontuais.
Outra lógica de poder
A comunicação fala constantemente sobre transformação. Internamente, porém, suas estruturas nem sempre mudam na mesma velocidade.
A entrada de mais mulheres nas posições de comando não resolve por si só essa contradição. Pode, no entanto, ampliar o repertório do que o mercado aceita como liderança.
Isso inclui permitir que uma executiva seja firme sem precisar reproduzir a dureza de quem veio antes; que delegue sem parecer menos poderosa; que reconheça dúvidas sem perder autoridade; ou que cuide da cultura da empresa sem ser automaticamente encarregada de absorver todos os conflitos da equipe.
Também significa deixar de tratar um único modelo de carreira — disponibilidade integral, presença constante, competição permanente — como prova de comprometimento.
Talvez seja aí que a ideia de precessão faça sentido para a comunicação. O mercado continua girando, pressionado por resultados, prazos e disputas. Mas seu eixo começa a se deslocar.
A mudança não estará completa quando houver apenas mais mulheres no topo. Ela será mais profunda quando chegar ao topo já não exigir que todas as pessoas aprendam a exercer o poder exatamente da mesma maneira.
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Cathy Birle
Cathy Birle é Head de Conteúdo e Eventos do Misses at Work, Fundadora do Be Hunter (The Brand Experience Hunter), além de PR Strategist na C4V3.
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